かんたんなスループットの話

営業

チームでサービスをつくるときに大切な考えに「スループット」があります。 スループットとは簡単に言うと「お金に換わった仕事量」のこと。 どれだけたくさん仕事をしてもどれだけすごいモノが作れても、使われなければはじまらない。エンドユーザーに使われて、お金に換わったときに初めて意味をなすということです。 (お金じゃ買えない価値があるという議論は別途) 例えばインターネットサービスの場合、デザイナーがどれだけイケてるデザインをしても、コーディングされなければスループットにはなりません。 エンジニアが1万行のコードを書いても、本番にデプロイされなければスループットにはなりません。 マーケッターがどれだけサービスを認知させても、利用されなければスループットにはなりません。 それぞれのメンバーが済ませた仕事をバケツリレーのように次の工程に渡していき、リレーのすべてが課金まで繋がった瞬間にはじめてチームのスループットになります。 バケツリレーがスムーズに繋がっているとスループットはどんどん上がっていきます。リレーバケツが誰かの手前に溜まっているとスループットは上がりません。 バケツが溜まってる工程をボトルネックと言います。バケツリレーの途中にボトルネックがあるときには、他の工程がどんなにがんばってもスループットは変わりません。 ボトルネックが生まれたら他の工程の人は①ボトルネック工程を手伝う、②先回りしてやれることをやる、③休む のいずれかを選ぶことになります。 ①ができるときはこれが一番ですが、無理やりその工程に慣れない人が加わると教えたり直したりに時間がかかって却って遅くなることがままあります。 また経験上、細部は走りながら決めていくことが多いインターネットサービス開発の場合、②は結局後々手戻りになることが多いように思います。 なので、ボトルネックができたときは素直に休む、というのは結構ありな選択です。ぐずぐずせずにきちんと休んで翌日のパフォーマンスを高めればいいのです。 ただもちろん、ボトルネックが生まれずにバケツリレーがずっと繋がっているときが一番チームのスループットは高まります。 なので、チーム全体にボトルネックが生まれないようにゴールとリソースをうまく調節するのがチームリーダーのもっとも大事なお仕事なのです。

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わかりやすさが大切

営業

人の話はわかりやすさが大切だと思います。 小学生が話のうまい先生を好きになるのと同じことで、よくわかるように話してくれる人には誰しも好感を持ちます。 反対に、聴いていて何を言っているかわからないのはとても苦痛です。話の難しい上司のいうことはなかなかやる気になれないですね。 話す人は何か伝えたいことがあって一生懸命伝えようとするのですが、話が難しいとむしろ相手のやる気をそいでしまうのが世の中の難しいところ。 話が難しくなってしまうときは、話す本人が本当のところをわかっていないことが多いと思います。頭ではわかっていても、腹にはおちていない。 頭でわかるというのは「理解」。理性をつかさどる左脳のほうに理屈を叩きこんだら何とかわかった気にはなれます。 腹におちるというのは「納得」。感性をつかさどる右脳のほうで「なにかちがう」とひっかかりを感じることなくスムーズに受け入れることです。 話の難しい人は、自分が納得していないうちに相手に理解だけを求めてしまっていることが多いように思います。 理解だけを求めると話はどんどんと細かいところにいってしまいます。気づけばそもそも何の話だったかわからなくなってしまうこともしばしば。 スムーズな納得をもらうために、私なんかはいつも伝えたいことをひとことにしてみます。目指すは自分でも腹落ちするひとこと。 うまくひとことにできないとしたら、それは伝えたいことを自分が納得していないのだと思います。 そんな時は伝えたい事やその周りのことをちょっと遠くまで調べて知識を盛って、そこからもう一度ひとことを削り出します。 丸太から仏像を削り出すみたいに、知識の山から腹落ちするひとことを削り出していくイメージです。 もうひとつ。細かいことは切り落とします。まずは大まかなところで納得してもらうのが大切。細かい理解は後から掘ればいいので。 少しひっかかりがあっても全体への影響が2割以下だなと思ったらそれは細かいこととして選り分けます。細かいことは細かく解決。大切なのは全体像。 かくいう私もまだ修行中。何ごともひとことでわかりやすく伝えられるようになりたいものですね。

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かんたんな決定と命令の話

営業 経営

優れたチームリーダーは決定と命令がうまいです。 仕事というのは決めるシーンの連続です。なかでも人とカネに関わる決めごとというのは重い責任を伴います。その責任を負うことがリーダーをリーダーたらしめます。 人の役割と時間の配分はチームの成果にもっとも大きく影響します。チームリーダーがうまく全体最適を見計らって、スループットを最大にしていなくてはいけません。 (メンバーの創発や意欲を促すプロセスはここでは割愛) ここでメンバーの意向を汲むことは部分最適のパフォーマンスをアップさせます。ただそのパフォーマンスがスループットに寄与するものでなければ意味はありません。 リーダーはメンバーの意向のうちどれを汲んでどれを捨てるのかを決定します。ここで何ひとつ捨てる判断ができないリーダーのチームは多くの場合のちに破たんします。 役割と配分が決まったらリーダーはそれを命令します。命令といっても「やれ」「しろ」などの言葉尻の話ではなく、やると決めたことが”マスト”としてしっかりメンバーに伝わることです。 メンバーが決定を受けてチームの成果のために動き出すことはもとより、ここで命令というステップを踏むことでリーダーは決定に責任を負うことになります。 ここで負う責任が後にチームに苦難が訪れたときに力を発揮します。 チームの成果が上がらないときはメンバーの役割・配分を変更しなくてはいけません。このときリーダーは元の決定に責任を負っていればこそ自ら変更を決定できます。 チームのメンバーに著しい怠慢があったとき、改善しようにもあらゆる手立てが通じなかったとき、リーダーはそのメンバーをチームから取り除く決断を迫られることがあります。このときもリーダーは命令した責任を負っているゆえに厳しい決断をくだせます。 命令のステップが責任の分散を防ぎ、苦しいときにも立て直せる強いチームを作ります。 チームが動き出してすぐのうち、リーダーとメンバーは共通のゴールに向かってフラットな関係で始まることも多いでしょう。それはそれでたいへんよいことです。 ただ大きなゴールに到達するまでにチームリーダーは決定と命令の大切さを身にしみて味わいます。そのときに備えて多少の摩擦を吹き飛ばすくらいの笑顔と自信を身につけておきたいですね。

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迷ったときは原点に

営業

迷ったときは原点に立ち返るのがよいです。 ベンチャー社会に足を置いていると正解というものはありません。正解がすでに出ている物事に取り組んでいるとしたらそれはもはやベンチャーで取り組むよりも規模の経済を利かせて大企業が取り組んだほうがよい。答えがまだないところに新たな公式を見つけ出すという存在価値がある故に、ベンチャーは規模の経済に飲み込まれずに生態系を保つことを許されます。 ベンチャーマンはそんな正解のない課題に取り組んでいるのですから迷うことはたくさんあって当然です。近い課題に取り組む先達がいればまず参照するのが正攻法ですが、それでも多くは体系的に解を導き出せるわけではない。時には何度やってもうまくいかずに心折れそうになることもあるでしょう。そんなときにはまず自分の原点に立ち返ることです。 原点というのは自分がその課題に取り組むことを「決断」した瞬間の思いです。時にそれは起業を決めた瞬間だったり、就・転職を決めた瞬間だったり、事業を定めた瞬間だったりすると思います。 「決断」というのはその課題に向かう熱量が自分の中に溜まりに溜まって爆発お起こすことなので、その瞬間の思いに立ち返ることで迷いを打破する熱量を取り戻すことができます。迷いの多くは熱量が足りずに決められないだけのことだったりしますから。 また、ずっと道が見えずに迷子になった気でいたとしても、ふと俯瞰して見れば原点とその時点の立ち位置を結んだ線の延長に答えは導かれるはずです。たくさんの分岐点を自分なりに選択して今の立ち位置にいるのですから、自分を信じて原点と今とをシンプルに直線で結べばいい。 原点がわかっていればそんなに迷うことはありません。今の自分の原点が何なのかわからなくなっている人は、このお正月にたくさん時間をとって原点を探してみてはいかがでしょう。

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